Plan Estratégico

La FEDME en la sociedad actual y en el futuro. Nuevos modelos de clubes y práctica deportiva.

Por David Moscoso

Por David Moscoso

La Federación Española de Deportes de Montaña y Escalada (FEDME) se sitúa como una de las federaciones deportivas españolas con más peso (‘relativo’) en lo que se denomina Sistema Deportivo. El Sistema Deportivo lo representan el conjunto de agentes sociales y económicos del deporte, entre los que las federaciones y los clubes deportivos son el eje central, pero no el único; forman parte también del sistema deportivo los propios practicantes individuales de deporte, el estamento técnico (entrenadores, instructores, psicólogos, médicos deportivos, etc.), los patrocinadores, las empresas de productos, venta y servicios deportivos, los medios de comunicación especializados y las administraciones públicas con competencias en materia deportiva, entre otros.

I.- El montañismo crece, no sólo por las decisiones federativas, sino también por políticas externas y los cambios sociales y culturales.

En España, la federación deportiva a la cual se encuentran adscritas disciplinas propias del montañismo —la FEDME— se ha posicionado en los últimos años como una de las federaciones con más peso relativo dentro de ese sistema deportivo, algo que se debe fundamentalmente a dos factores, uno endógeno y otro exógeno.

 

– El factor endógeno lo representa el conjunto de decisiones estratégicas que se han ido adoptando de forma puntual en el tiempo, pese a no existir un plan estratégico detrás de ellas. Por ejemplo, la incorporación de las carreras por montaña o la marcha nórdica como disciplinas propias de esta Federación, la promoción de estudios y trabajos técnicos relacionados con la seguridad en montaña y la incidencia de los deportes de montaña y las infraestructuras del montañismo (por ejemplo, los refugios) sobre el medio ambiente, o la creación de un Consejo Científico Asesor del Montañismo en su seno —a través de la Secretaría de Accesos a la Naturaleza— para apoyarse en algunas de las decisiones o recomendaciones en la práctica de sus disciplinas deportivas, integrando en el mismo a especialistas de áreas de conocimiento diferentes, expertos y gestores de espacios naturales protegidos.

No obstante, hay que decir que el factor endógeno a menudo ha llegado a remolque de los hitos que acontecían en el seno de la UIAA u otras federaciones nacionales, o a través de la iniciativa de agentes activos del montañismo dentro o fuera de la FEDME; y, por tanto, no siempre respondían a la propia iniciativa de la dirección federativa. Esto significa que los efectos positivos de algunas de esas decisiones no se situaban en un marco diseñado previamente, dentro de una hoja de ruta trazada en dicho marco, que permitiera prever las consecuencias derivadas de esas decisiones y evaluar el cumplimiento o no de objetivos. Es este matiz justamente el que hace que una Federación tenga o no una posición sólida (no relativa) dentro del Sistema Deportivo en el medio y largo plazo.

– El factor exógeno se expresa a través de los propios cambios sociales, culturales, políticos y económicos que se viven en el seno de la realidad social, territorial y política de nuestro país, que lógicamente han sido muchos y muy importantes en los últimos 40 años. El factor exógeno ha materializa, por ejemplo, en el hecho de que, que gracias a las decisiones adoptadas en el seno de la Comisión Europea en materia agraria a través de la Política Agraria Comunitaria (PAC), se impulsara a partir del documento El futuro del mundo rural (1988) la creación de una política dirigida al desarrollo del mundo rural —en particular, a la diversificación de su actividad económica, la dinamización social de sus pueblos y poblaciones, la revalorización de su patrimonio cultural y la preservación de su medio ambiente natural—, plasmándose en la conocida iniciativa LEADER y, posteriormente, FEADER, a lo largo de más de 1.000 territorios (comarcas) de toda Europa —252 en el caso de España—, con una aportación sólo en el último periodo 2014-2020 de 100.000 millones de euros; algo que es pertinente recoger aquí porque supuso un revulsivo para el turismo activo y/o turismo rural y, en consecuencia, la atracción de la población urbana hacia el medio rural y natural, para la realización de entre otras actividades también del deporte. Igualmente, el factor exógeno se plasma en las políticas adoptadas en materia medioambiental en Europa y en España, donde en las últimas décadas se han ido declarando hasta un total de casi 2.000 espacios naturales (15 parques nacionales, 151 parques naturales, 290 reservas, 346 monumentos naturales, 57 paisajes protegidos), ocupando una superficie del 27% del territorio nacional terrestre y el 8% marino; unas políticas a las que también aludimos porque éstas han diseñado un nuevo marco de juego en las comarcas rurales afectadas por el medio natural, por el que se ven afectadas también poblaciones de montaña, pero también los propios montañeros, al incardinar nuevos modelos económicos en estas áreas, nuevas regulaciones de gestión, conservación y preservación de los recursos y nuevos valores en torno a la naturaleza. Por último, no ha de desdeñarse el peso como factor exógeno del cambio cultural experimentado en España en democracia, habiéndose transformado en general la percepción social sobre el medio rural y el medio natural, que otrora eran vistos como espacios con connotaciones negativas (aislados, pobres, tristes, aburridos, viejos, etc.) y en la actualidad —no la mayoría, pero sí algunas áreas puestas en valor— son concebidos como lugares aptos para el descanso, el disfrute, el turismo e incluso para la instalación de nuevos residentes (neorrurales) y el emprendimiento de proyectos empresariales; valores en última instancia que tienen su peso en la determinación de cómo a veces un deporte —como es el caso sobre todo del senderismo— crece casi de forma autónoma, sin grandes esfuerzos organizativos.

II.- ¡El tamaño no importa! El deporte federado más allá de las cifras de clubes y federados.

Sin embargo, los datos alentadores sobre el lugar que ocupa en el ranking de federados o deportistas una federación no han de ser sinónimo de éxito ni de peso absoluto en el Sistema Deportivo, motivo por el cual al inicio de este documento se aludía a dicho éxito con el calificativo de peso ‘relativo’. En efecto, el factor más influyente en el peso de una federación dentro de dicho sistema deportivo —que, en definitiva, es un subsistema del sistema social— es el económico.

Para hacerse una idea de cómo el factor económico puede ser determinante, fijémonos tan solo en hitos próximos a nuestro tiempo, constatando como la Real Federación Española de Fútbol y, junto a ella, La Liga, han establecido la hoja de ruta para un Plan de Recuperación del deporte en España tras la crisis epidemiológica causada por la COVID-19, copando el Grupo de Trabajo de Impulso al Deporte (GTID) creado a tales efectos en el seno del Consejo Superior de Deportes, participando como Patrono con peso decisivo en la creación de la Fundación España Deporte Global —que comercializará la retransmisión deportiva de todas las disciplinas de cualquier federación deportiva sin necesidad de disponer de su consentimiento—, o poniendo a disposición del Consejo Superior de Deportes unos 200 millones de euros a través de su fondo propio de ingresos de La Liga para el rescate de federaciones deportivas. Y es que hay que tener en consideración que esta federación mueve a través de La Liga y los 42 clubes de fútbol representados en ella un 1% del PIB de España (unos 10.000 millones de euros al año), 120.000 puestos de trabajo directos e indirectos, 1.340 millones de euros en impuestos y 2.000 millones de euros al año en derechos audiovisuales (casi la mitad fuera de España), a través de 78 contratos en 200 países, siendo la primera industria de exportación de servicios de nuestro país.

Pero, en última instancia, lo que nos interesa en el contexto de este documento y, por ende, de las decisiones que han de adoptarse en el marco de un Plan Estratégico para una federación deportiva que aspire a seguir creciendo en el presente y el futuro es que La Liga representa ‘la ventana’ del fútbol a la sociedad. Se trata de la institución que organiza el modo como hacer del fútbol no sólo un deporte, sino también un elemento influyente en el conjunto de la sociedad y un negocio multimillonario. En otras palabras, sin La Liga, la RFEF no estaría en las condiciones en que está ni el fútbol ocuparía el mismo lugar en nuestra sociedad; seguiría siendo importante, pero no tanto como lo es ahora. De la misma manera, lo que ocurre en La Liga ocurre a otros niveles entre casi todos los grandes clubes de fútbol de España (Real Madrid FC, Barcelona FC, Valencia FC, Betis FC, Sevilla FC, Zaragoza FC, etc.), que ocupan un lugar protagonista de las ciudades en las que se establecen, teniendo una influencia política y social sin parangón alguno en otras entidades federativas ajenas al fútbol.

A pesar de haber concentrado parte de esta última reflexión en el fútbol —entre otras razones, porque no hemos de perder de vista que hemos de mirar qué hacen bien o mal otras federaciones deportivas para que la FEDME aprenda de esas experiencias—, podríamos realizar el mismo examen en relación a otras federaciones deportivas. Tanto las que copan los primeros puestos junto al fútbol en número de federados (el golf, la caza y el baloncesto) como las que, no ocupando los primeros puestos en ese ranking de deportistas federados sí tienen mucho peso — por distintas razones— en el sistema deportivo y, por tanto, en la sociedad y las instituciones. Este es caso, por ejemplo, del motociclismo y el automovilismo, los deportes de invierno, el tenis y el atletismo.

Estos últimos representan a federaciones deportivas que tienen un peso importante tanto por razones económicas como por razones de relevancia social. ¿Qué influye en que federaciones con escasos miles de deportistas federados tengan tanto peso en nuestra sociedad? Pues bien, existen distintas razones, según el tipo de federación de que se trate, sobre lo cual debiera realizarse un ejercicio de reflexión.

– En el caso de federaciones como la de automovilismo o motociclismo (con 26.180 y 14.980 federados, respectivamente), es evidente que su peso está marcado por el impacto económico que genera la celebración de competiciones. Para que nos hagamos una idea, la Fórmula 1 generó sólo en 2019 un impacto de 2.252 millones de euros en las 21 ciudades donde se celebró. En el circuito de Fórmula 1 de 2019, en España tan sólo se celebró una prueba, la del Circuito de Montmeló, que generó 163 millones de euros durante las escasas jornadas que dura su celebración. Pero es impacto económico también el que gira en torno a la exhibición de las marcas de coches y productos de consumo (alcohol, tabaco, estética, ropa, moda), tanto por publicidad como por esponsorización.

– En el caso de federaciones como las de tenis o deportes de invierno (con 71.091 y 3.714 federados, respectivamente), además del impacto económico que genera la celebración de pruebas deportivas y la actividad turística que tiene lugar en torno a ellas, sobre todo suponen un escaparate de comercialización de marcas deportivas en torno a deportistas-personajes públicos (por ejemplo, Nadal), que tienen un poder de influencia social de gran calado, o por lo que representa de escapare para la comercialización en sí de destinos turísticos (por ejemplo, Sierra Nevada y, en ella, su estación de esquí y la ciudad de Granada).

– Y en el caso de federaciones como las de atletismo (con 94.284 federados), el peso e influencia lo marcan su medallero olímpico y sus éxitos en las competiciones internacionales. Estas influyen mucho en última instancia en las decisiones de calado público y político, dado que las federaciones deportivas, entre otras funciones, ejercen el rol de representantes de la sociedad y del país en las relaciones internacionales a través del deporte, siendo así una ventana o escaparate del poder e influencia del país a nivel mundial. Justamente, es esto lo que explica la pugna que mantienen muchos países candidatos para celebrar Juegos Olímpicos u otro tipo de pruebas deportivas internacionales. Y es esto lo que explica igualmente que el grueso de las partidas presupuestarias en materia deportiva en la administración central del Estado en países como España estén dirigidas al alto rendimiento. Por ejemplo, nuestra administración central ha dedicado en la última década el 92% de sus presupuestos en materia deportiva al alto rendimiento, mientras que ha destinado un 8% al deporte escolar y universitario, la promoción deportiva y la cooperación en torno al deporte. Las cifras hablan por sí mismas sobre cuál ha sido el modelo deportivo y la estrategia en materia deportiva del gobierno de la nación desde 1992 y, a su vez, ello explica que las decisiones estratégicas de federaciones como las de atletismo tengan más influencia y aceptación ante organismos como el Consejo Superior de Deportes que las de otras federaciones con mayor número de federados; algo visible en el posicionamiento que el máximo órgano del deporte en España está teniendo ante los diversos litigios que mantienen en la actualidad la FEDME y la RFEA por la adscripción de disciplinas deportivas. Y es que la RFEA cuenta con 276 Deportistas de Alto Rendimiento frente a los 88 Deportistas de Alto Rendimiento de la FEDME, y la RFEA cuenta con un medallero olímpico y un palmarés mundial que —por acumulación histórica— no tiene parangón la FEDME, entre otras cosas porque prácticamente todas sus modalidades deportivas son deporte olímpico.

Este conjunto de factores exógenos han influido especialmente en el crecimiento en los últimos años del montañismo y, en especial, del senderismo, como una actividad no sólo deportiva, sino lúdica, recreativa, familiar, vinculada al turismo y las vacaciones, dada la capacidad de ofrecer opciones muy diferentes a los practicantes en forma de niveles de exigencia, tamaño de los recorridos y duración de la actividad. Ambos tipos de factores, endógenos y exógenos, han dado lugar a que hoy la Federación Española de Deportes de Montaña y Escalada (FEDME) ocupe la quinta posición en número de federados (con 248.406 credenciales federativas) —detrás del golf, la caza, el baloncesto y el fútbol— (según el Consejo Superior de Deportes, 2020) y que ocupe la tercera posición entre los deportes más practicados (de acuerdo con estimaciones realizadas a partir de la última Encuesta de Hábitos Deportivos en España, esto es, el 31,9% de quienes practicaban deporte en 2015 habían realizado montañismo o senderismo ese año, 7.742.225 de personas), situándose sólo por detrás de la natación y el ciclismo —con un 38,5 y 38,7%, respectivamente.

III.- Recapitulando, ¿qué influye en el éxito de las federaciones deportivas? Aprendizajes para diseñar un plan estratégico en el seno de la FEDME.

Con todo, el éxito de una federación deportiva está determinado por un conjunto amplio y heterogéneo de circunstancias y factores endógenos y exógenos, a los cuales ya hemos podido referirnos. Pero, en lo concreto, y en lo que depende exclusivamente de las propias decisiones de la federación, la clave está en saber maximizar las decisiones estratégicas internas con las circunstancias y factores externos. Y ello requiere necesariamente el diseño de estrategias, de un Plan Estratégico, que trace una misión, objetivos y hoja de ruta alineados con los intereses de la sociedad. No hemos de olvidar, no ha de ignorarse, que las federaciones deportivas son entidades privadas con competencias públicas delegadas. Esto significa que los y las montañeras no sólo nos organizamos a través de ella, sino que también ofrecemos un servicio a la sociedad, debiendo hacerla partícipe en nuestra carta de servicios a través de la expresión de sus intereses. Centrándonos específicamente en el caso de la Federación Española de Deportes de Montaña y Escalada (FEDME), las grandes líneas estratégicas como organización federativa del deporte debieran plantearse los siguientes retos:

• En primer lugar, tener un producto atractivo para la sociedad. No podemos olvidar que el deporte es un reflejo de los valores culturales y las tendencias sociales, y no al contrario. Como cualquier producto o servicio, requiere tener en consideración que es la sociedad la que lo demandará o no. Desde esa perspectiva, se trata en primer lugar de lograr que el corazón de los productos y servicios de su organización, que está representado por sus disciplinas deportivas (en este caso, senderismo, escalada, alpinismo, descenso de barrancos, carreras por montaña y marcha nórdica, escalada en hielo, esquí de montaña y raquetas de nieve), resulten lo suficientemente atractivas a la sociedad. Y, en segundo lugar, que el modelo de gestión de la oferta de esas actividades (actividades, programas, precios, seguros, infraestructuras, equipamientos, instructores, etc.) logre llegar a través de las federaciones territoriales y los clubes, así como a través de los servicios deportivos municipales y las empresas privadas, al mayor número posible de personas en las mejores condiciones (personas federadas u otra categoría de usuarios y/o clientes).

De tal manera que tomando como un nexo común este punto de partida, habrá que diseñar productos y servicios atractivos al conjunto de los y las montañeras, así como a los potenciales usuarios. Esto significa que es necesario examinar las condiciones en las que sus servicios se ofrecen, verificar que se cumplen en general unos criterios de calidad estándar satisfactorios para los deportistas, en todo lo que atañe a los equipamientos e infraestructuras deportivas vinculadas a los deportes de montaña (¿Cuál es el estado de los rocódromos en España? ¿Existen infraestructuras de alto rendimiento óptimas para garantizar la preparación de nuestros futuros deportistas olímpicos? ¿Están inventariadas todas las escuelas de escalada del país? ¿En qué condiciones se encuentra la red de refugios de montaña? ¿Situación de los senderos?…), las escuelas deportivas de alta montaña (número de técnicos, instructores, guías de montaña; número de usuarios y clientes; condiciones de acceso a la sociedad; carta de servicios; etc.), nuestros deportistas de alto rendimiento (¿En qué condiciones se encuentran? ¿De qué becas o financiación disponen para afrontar el calendario futuro de competiciones? ¿Qué staff técnico está acompañándole en sus carreras deportivas?…) o las credenciales federativas (¿Qué servicio ofrece? ¿Qué otros servicios puede ofrecer? Etc.), entre otras cuestiones.

Y en esa línea de ofrecer un producto atractivo para la sociedad se hace necesario poner en valor la idea de que los deportes de montaña, más allá de una actividad deportiva, son una actividad social que ofrece la oportunidad de disfrutar del contacto con la naturaleza, que proporciona bienestar individual y colectivo y que contribuye al desarrollo del mundo rural. Hay que saber transmitir estas ideas como parte indisociable de los deportes de montaña. Es necesario poner el acento, enfatizar, en mensajes publicitarios para que, al igual que los anuncios de la Coca Cola, las personas cuando piensen en los deportes de montaña perciban disfrute de un deporte, búsqueda de salud y bienestar, sientan el contacto con la naturaleza y se encuentren convencidos de que contribuyen al desarrollo del medio rural; y todo ello asociado al colectivo montañero a través de su Federación nacional o federaciones territoriales.

• En segundo lugar, a colación de lo anterior, es necesario estar conectado a la sociedad. Esto es siempre importante. Es decir, si no nos comunicamos con la sociedad, no podremos ofrecerle ningún producto atractivo ni transmitir las citadas ideas. Lo vemos, por ejemplo, en el fútbol. El fútbol intenta irradiarlo todo con los seguidores y asociados a los clubes que son el alma de los estadios y de la presentación de dichos clubes a la sociedad. También lo vemos con la imagen simbólica del palco institucional en el que se insta a participar a las autoridades públicas (concejales y alcaldes, o diputados u otros cargos públicos) cada fin de semana ante cada partido, estableciendo con ello relaciones de confraternidad y fidelidad. Lo vemos con la permanente presencia de este deporte en los medios de comunicación generalistas y especializados, ocupando una mayor (cuantitativa y cualitativa) visibilidad del mismo en telediarios, noticias, opiniones, etc. que otras disciplinas deportivas; hasta el punto de tener canales de televisión propios, como le ocurre al Real Madrid F.C. o el Barcelona F.C. Y también lo constatamos a través de las redes sociales, habiendo innovado mucho este deporte para introducirse en los grandes portales de información deportiva digital y las herramientas complementarias de redes sociales (Twitter, Facebook, Istagram, Youtube, etc.).

Esto en el caso de los deportes de montaña es más importante aún si cabe, puesto que el montañismo lo representa un conjunto de disciplinas deportivas con unas características que las hacen diferentes a las de otros deportes. Una de esas características es que no ha tenido disciplinas olímpicas hasta la actualidad, por lo que no se identifica en ella la misma relevancia social que disciplinas propias del atletismo. Otra de las características es que ha de lidiar con las dificultades que implica el realizar sus actividades deportivas en el entorno de espacios naturales protegidos, cuya regulación entra en colisión a menudo con las condiciones de práctica deportiva, cuando no con los intereses de otras federaciones (por ejemplo, la de caza o la de ciclismo). Y una última es que no ha sabido aprovechar el peso económico que generan los deportes de montaña para hacerse valer dentro de ese Sistema Deportivo al que ya hemos aludido.

Por todo lo anterior, una de las claves —aunque no la única— de la planificación estratégica de la FEDME de cara a su futuro es establecer alianzas estratégicas, vínculos con otros sectores de la sociedad, que la avalen, la respalden y sumen fuerza para con los intereses de esta federación. La idea es que esas alianzas se busquen en torno a las ideas sobre las que quiere proyectar su imagen a la sociedad y las ideas que establecerán su estrategia de expansión (naturaleza, bienestar, salud, desarrollo rural, competición). Así, por ejemplo, serán adecuadas las alianzas con todas aquellas organizaciones o instituciones que tengan que ver con tales ideas, ya sean del ámbito empresarial, colectivos ecologistas, medios de comunicación, organizaciones de fitness, redes de desarrollo rural, etc.

Hete aquí un elenco de esas posibles alianzas, si bien podrían añadirse otras muchas: Ministerio de Fomento, Red de Vías Verdes de España; Ministerio de Medio Ambiente, Europarc; Ministerio de Asuntos Sociales, a través del IMSERSO; Red Española de Desarrollo Rural y redes homólogas autonómicas, y sus correspondientes Grupos de Acción Local o de Desarrollo Rural; Fundación Amigos del Camino de Santiago y Federaciones de Asociaciones homólogas autonómicas; Grupos de Rescate de Guardia Civil y Bomberos; organizaciones profesionales agrarias como Unión de Pequeños Agricultores (UPA) u otras análogas; plataformas ciudadanas de defensa de los caminos públicos; Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA), etc.; empresas específicas del sector, tanto del ámbito productivo, comercios de productos o servicios; organizaciones empresariales del ámbito del fitness (tipo Forum, GO fit,…), con las que llegar a convenios de reducción de precios de servicios deportivos a los y las montañeras y la compensación vía patrocinios; e incluso marcos de acuerdo y seguimiento con otras federaciones, como la Federación Española de Espeleología, la Federación Española de Caza o la Federación Española de Deportes de Invierno, con las que se puedan encontrar divergencias o confluencias en ocasiones durante su gestión.

También es necesario acercase a la sociedad a través de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información (NTCI), tratando de hacer visible este deporte en sus distintas modalidades, niveles y disfrute. No estar hoy en las redes sociales como Twitter, Facebook, Istagram o Youtube, en las que hasta las grandes agencias de información se fijan para sacar sus comunicados de prensa, significa sencillamente no formar parte de la sociedad del siglo XXI. Por tanto, para acercarse a la sociedad la FEDME deberá plantearse en su futuro incorporar su organización a este siglo a través de las nuevas tecnologías. Esto incluye la reflexión sobre la posibilidad de tener un canal de televisión propio en el que se exhiban las actividades y eventos organizados en su seno; algo nada descabellado, si se incorporan contenidos afines sobre senderismo y turismo rural mediante acuerdos con Consejerías con competencias en turismo de diferentes comunidades autónomas; o contenidos de seguridad, complementos alimenticios y materiales, a través de acuerdos con empresas de productos deportivos del montañismo o del ámbito tecnológico, alimenticio y la seguridad; etc.; o cine de montaña, llegando a acuerdos con productoras internacionales; o anuncios o publicidad sobre la promoción del deporte y la vida saludable, mediante convenios con administraciones públicas con competencias en sanidad y deporte, o empresas del sector del fitness.

Acercarse a la sociedad es también integrar la realidad social a través de su estructura y las políticas federativas. Así, por ejemplo, no ha de olvidar la FEDME el debate existente en la sociedad española desde hace décadas sobre la perspectiva de género en todo tipo de ámbitos, especialmente en el del deporte. Algo que deberá incorporar en el diseño de su Plan Estratégico. También ha de tener en consideración en el grado en que le resulte posible incorporar la diversidad funcional, buscando la fórmula para lograr que las personas con algún tipo de discapacidad encuentren en la FEDME una organización amable y sensible, dispuesta a ayudar a todo tipo de colectivos para que se incorporen a la práctica de nuestro deporte. Como pulso, merece destacar la iniciativa de la Federación Andaluza de Montañismo, que ha sido la primera federación en España en incorporar a su sitio Web la ‘Accesibilidad Universal’.

• En el marco de esta aproximación a la sociedad, la FEDME debe asumir que el tejido asociativo debe modernizarse. El tejido asociativo de clubes y voluntarios en el seno de la FEDME y sus federaciones territoriales ha de implementar un modelo de gestión que garantice una mínima coordinación y una visión común de la misión, visión y valores de la organización montañera. Los clubes necesitan formación para adquirir destrezas y herramientas de gestión y captación de usuarios y deportistas, pero también de recursos, en la época que vivimos, que mucho ha cambiado con respecto al momento en que muchos de estos clubes se crearon. Al menos la mitad de los clubes de montañismo existentes se crearon anteriormente al año 2000 y, entre ellos, la mitad lo hicieron entre los años ochenta y noventa, o anteriormente. Nuestro país, nuestra realidad social, nuestro sistema administrativo y nuestro modelo económico se han trasformado enormemente en estos cuarenta años; luego, nuestro modelo de gestión de clubes ha de idearse desde una lógica que se corresponda con la época en que vivimos o lo que vendrá.

Esto significa que ha de llevarse a cabo actividades dirigidas a la formación de los equipos directivos y los voluntarios de los clubes de montaña, que tengan como objeto la captación de recursos públicos y privados, la planificación de la oferta de actividades, la relación con la sociedad civil, la organización interna del colectivo montañero, la incorporación de voluntarios al desarrollo de sus actividades. Y para lograr esto, necesitan instrucciones homogéneas desde la dirección federativa. Puede que no logren lo que pretenden, pero al menos tendrán las herramientas para intentarlo. En suma, hay que trasladar la idea de que la planificación estratégica debiera desarrollarse también en los niveles más básicos de la Federación, y no sólo en los intermedios o el central.

• También resulta necesario aprender a poner en valor e incrementar el peso económico de los deportes de montaña en España. Los deportes de montaña generan una importante actividad económica, vinculada en primer lugar a la producción de materiales deportivos, a través de empresas especializadas (de material y equipamiento deportivo) o de otras empresas no especializadas que también innovan en su producción con materiales para este sector (tecnología, complementos alimenticios, etc.). Pero, sobre todo, la actividad económica que se desprende de los deportes de montaña se encuentra vinculada al sector servicios, entendiendo este sector como un ámbito muy amplio y heterogéneo de actividades. Es sector servicios el relativo a la oferta de actividades deportivas a través de federaciones, clubes, escuelas deportivas o empresas de servicios deportivos, que contribuyen con los mismos al disfrute diario, semanal o esporádico de la práctica del montañismo. Pero también es sector servicios toda la actividad turística desarrollada en torno a la práctica del montañismo, dado que las distintas disciplinas que desarrollamos nos obligan —a diferencia de otros deportes— a tener que desplazarnos permanentemente a otros municipios, regiones o países, buscando los mejores lugares en los que disfrutar de nuestro deporte.

Existen distintos estudios, pocos pero relevantes —la mayoría sobre senderismo—, que ponen el acento en este extremo. De ellos, merece destacarse un estudio realizado por la Comisión Europea en 2014 en el que se revela que el uso turístico y no sólo deportivo de los senderos genera un importante valor para las principales economías de Europa, destacando en Reino Unido, donde esta actividad tiene un impacto económico de 6.500 millones de euros al año. En este sentido, se debe valorar la oportunidad que suponen los 100 millones de senderistas-turistas que hay actualmente en Europa para la generación de empleo de calidad y la dinamización económica del entorno rural en nuestro país. Asimismo, en el último estudio conocido del Gobierno de Aragón, de 2018, se conocía que en esta comunidad autónoma el senderismo generaba un impacto económico directo de 200 millones de euros al año.

Es necesario idear la fórmula para generar datos de esta naturaleza en todos los ámbitos de los deportes de montaña, con el propósito de medir el impacto económico real de los deportes de montaña en España, y que ello se convierta en la mejor tarjeta de presentación de la FEDME ante la sociedad. Conviene hacerlo a nivel nacional, pero también convendría lograrlo en comunidades autónomas y en áreas concretas de montaña que son simbólicas y ampliamente conocidas (Pirineos, Picos de Europa, Sierra Nevada, Sierra de Gredos, etc.). Y conviene hacerlo en distintos ámbitos aceptados socialmente: ¿Cuánto empleo e impacto económico genera el sector industrial del montañismo en España? ¿Cuánto empleo e impacto económico genera los deportes de montaña a través del turismo? ¿Cuánto empleo e impacto económico general el senderismo, los descensos de barrancos, etc… según qué épocas del año y lugares?

Se podría buscar acuerdos con ATA, CEOE, el Ministerio de Industria, con Universidades, etc… para firmar convenios con los que realizar estudios microeconómicos, o colaboraciones con observatorios económicos.

• Por último, la experiencia de otros deportes como los anteriormente aludidos (fútbol, tenis, atletismo, etc.) evidencia que hace falta estar más en prensa y televisión generalista, y no sólo especializada, y contar con más personajes públicos que abanderen la importancia del montañismo. Aquí se mezclan dos elementos.

El primero es crear o poner en valor a posibles candidatos/as a personajes públicos que tengan la capacidad de proyectar esas imágenes pretendidas dentro de su plan estratégico por la FEDME de una manera clara, directa, atractiva y amable a la sociedad. Ha habido unos cuantos en nuestra historia moderna que han destacado por ello —no tienen por qué ser los mejores, pero sí se situaron en ese marco—, entre los que destacarían algunas de las figuras que pasaron por el programa Al Filo de lo Imposible (los hermanos Iñurrategui, Juanito Oiarzábal, Ramón Portilla, Edurne Pasabán…). También los ha habido y los hay muy mediáticos por sus proyectos o por los patrocinadores que están detrás de ellos (los hermanos Pou con Red Bull, Carlos Soria con sus infatigables capacidades para seguir subiendo ochomiles a sus ochenta años o Carlos Pauner por sus retos alpinísticos, entre otros). Sin embargo, de entre todos, se podría decir que en los últimos años quien más ha influido en acercar la montaña a la sociedad ha sido Jesús Calleja que, no destacando por la componente deportiva de las actividades realizadas, su éxito ha sido llevar aquellas a través de la televisión de grandes públicos, incorporando además una componente de identificación e interés social con personas de a pie o personajes VIP durante la realización de sus programas. Se puede coincidir o no, estar de acuerdo o en desacuerdo, en que guste el relato de ese modelo de transmisión; pero no se puede discrepar en absoluto en la fuerza de los programas de Jesús Calleja para hacer llegar el mundo de la montaña al grueso de la sociedad.

Es el único que ha conseguido llevarse dos presidentes del gobierno a una montaña, a grandes deportistas como Mireia Belmonte, Fernando Alonso o Marc Márquez, a cantantes como David Bisbal o Bustamante, a actores y actrices (Belén Rueda o Elsa Pataky) o a la élite del IBEX35 en España, con Botín a la cabeza. Necesitamos más Callejas en torno al montañismo, pero necesitamos que vayan de la mano de la FEDME, transmitiendo el relato que deseamos dentro de nuestra federación. Por ejemplo, en la actual temporada, el programa “Planeta Calleja” está copando una audiencia de 2,6 millones de telespectadores y el 19,3% del Share, según Mediaset.

También ha tenido una gran relevancia Desafío Extremo, el otro programa de Jesús Calleja en La Cuatro. El mismo generó un debate interesante en un cruce de críticas entre éste y Sebastián Álvaro, cuestionando el segundo a Calleja de hacer del montañismo y de las montañas un reality show. De alguna manera, esas críticas ilustran un conflicto de valores que subyace al modo de transmitir el montañismo a través de las grandes pantallas y que se expresa en la propia visión de los y las montañeras para con su promoción en la simple práctica (turismo vs. deporte).

El segundo elemento es contar con medios propios y mayor capacidad de hacer llegar nuestros mensajes y la información de la FEDME a través de los medios de comunicación. Como ya anticipaba anteriormente, es imprescindible disponer de un gabinete de prensa y comunicación que, coordinado con la dirección de la FEDME, con las federaciones deportivas territoriales y con otros actores (endógenos o exógenos) de la realidad del montañismo (deportistas, personas famosas, políticos, hitos, acontecimientos, etc.) produzcan, generen, contenidos comunicativos a los medios de comunicación. Un gabinete que requeriría establecer igualmente una estrategia enfocada al colectivo montañero más activo, y que permita llegar a los medios especializados (Desnivel, Oxígeno, Campo Base, etc.), otros contenidos de más amplio espectro social y que puedan ‘venderse’ a medios deportivos más generalistas (As, Marca, Mundo Deportivo, etc), y otros productos dirigidos al amplio público, que tengan la finalidad de ‘captar’ potenciales montañeros/as (medios de comunicación generalistas) a través de la exhibición de las bondades de nuestro deporte —en su versión deportiva, pero también en su versión turística— en el medio natural. En este sentido, en esa estrategia se debería tratar de conocer qué espacios de las televisiones públicas (estatal o autonómicas) permitirían incorporar contenidos deportivos. Por ejemplo, en Andalucía existe un programa denominado “Altas Cumbres” en Canal Sur que es sobre actividades de montaña, y que permite que la FEDAMON incorpore contenidos sobre rutas excursionistas, competiciones de montaña, etc. Habría que pedir un informe a todas las federaciones territoriales para conocer qué espacios (secciones o programas deportivos, etc.) les ofrecen sus respectivas radio televisiones públicas, para saber de qué espacios se pueden disponer y tratar de homogeneizar estrategias de comunicación, para que nuestros mensajes tengan un efecto altavoz y se propicie un efecto multiplicador en torno al montañismo. La otra opción es la planteada previamente, a saber, que se intentara crear un canal propio de televisión. Si bien ambas opciones son compatibles.

IV.- Decálogo para hacer de la FEDME una federación protagonista del deporte español y una organización con mayor peso social y económico en nuestro país.

De acuerdo con todo lo expuesto previamente, cabe recogerse aquí las principales propuestas que a modo de decálogo debieran incorporar el Plan Estratégico de la FEDME 2021-2024.

1º. Impregnar la planificación estratégica como cultura integral de la Federación Española de Deportes de Montaña y Escalada (FEDME), haciendo extensiva ésta al conjunto de órganos, federaciones territoriales y clubes asociados. De esta forma, se pretende que los valores, los objetivos, la visión y la misión de la FEDME representen un proyecto común y colectivo, que comparta lógicas internas y planeamientos de funcionamiento, con el propósito de integrar a toda la comunidad montañera. La planificación estratégica requiere fijar esos valores, visión y misión, a lo largo de una hoja de ruta, es decir, una calendarización de objetivos trazados en el periodo temporal previsto.

2º. Modernizar la cartera de servicios de la FEDME para hacer más atractiva la vinculación de clubes, deportistas y sociedad civil, tomando del ‘principio’ fundamental federativo que es su condición de servicio público. Se requiere analizar la oferta de servicios que desarrolla actualmente en su labor de coordinación del tejido asociativo, la colaboración con administraciones e instituciones públicas, la coordinación de las actividades de formación, tecnificación y competición, el mantenimiento de sus equipamientos e infraestructuras deportivas (rocódromos, refugios, etc.) y la promoción del deporte base de las modalidades propias del montañismo. Pero también habrá que estudiar qué otros servicios puede ofrecer a la sociedad en otras vertientes relacionadas con el desarrollo económico territorial (rural y local), la promoción turística y no sólo deportiva de los deportes de montaña, la sensibilización de los valores naturales de los ecosistemas y del medio de montaña o, incluso, el entretenimiento del deporte de montaña a través de los medios de comunicación de masas.

3º. Modernizar el tejido asociativo para el fortalecimiento de la comunidad montañera en España. Se hace imprescindible igualmente examinar el estado en que se encuentran los clubes y sociedades del montañismo en nuestro país, para disponer de información con la que determinar el modo como acometer las decisiones estratégicas de la FEDME. Esto requiere evaluar a través de las direcciones de las federaciones territoriales y, a su vez, éstas a través de sus delegados provinciales, para que estudien la situación de clubes y asociaciones de montañismo, indagando en las prácticas relativas a la dirección de los mismos, los recursos disponibles, sus programas de actividades, su relación con la sociedad civil, su presencia en la vida pública, etc. Una vez realizado este ejercicio, se podrá realizar una taxonomía de tipos de clubes, categorización de situaciones y, a partir de ahí, propuestas de formación y capacitación para dinamizar el funcionamiento de esos clubes. En términos generales, se requeriría que en los clubes de montañismo existiera a su vez una mínima planificación estratégica, al igual que en las federaciones territoriales.

4º. Desplegar un programa de alianzas estratégicas con agentes sociales y económicos influyentes en la sociedad española, y abrir las puertas de la FEDME a la sociedad civil. Es igualmente necesario llevar a cabo acciones dirigidas a establecer acuerdos, convenios, colaboraciones, con sectores de la sociedad y la economía con las que se cruzan intereses o nexos en común, con la finalidad de reforzar la autoridad federativa de la FEDME y posicionarse estratégicamente en su relación con las federaciones homólogas y el máximo órgano del deporte español, a saber, el Consejo Superior de Deportes. De esta forma, podrá disponer quizá de más herramientas y capacidades para lidiar con las disputas que les afectan habitualmente a la FEDME en la competición que también representa la política federativa. Al mismo tiempo, dichas alianzas serán el mejor medio para llegar s abrir las puertas a sectores de la sociedad a las que hasta ahora no había llegado la FEDME; por ejemplo, el movimiento Scout, el mundo de peregrinaje, los activistas en la defensa de los caminos públicos, los usuarios de vías verdes, así como el elenco de agentes indicados en otros lugares de este documento.

5º. Implementar la perspectiva de género de forma transversal a la organización. La mujer representa el 50% de la población española. La FEDME aspira a convertirse en una organización destacada en la incorporación de la mujer a la práctica de los deportes de montaña en todos los niveles de su realización. Asimismo, esta Federación desea la incorporación de la mujer al ámbito organizativo, haciéndola partícipe de la representación en clubes y órganos de dirección. Por último, pretende además que se integre activamente en el ámbito de la tecnificación. Aunque a día de hoy los deportes de montaña destacan sobremanera frente a la práctica de otros deportes por la equidad de género en la distribución de sus practicantes, la FEDME desea seguir siendo ejemplar a este respecto, por lo que creará una Vocalía de Deporte Femenino en su dirección, con el fin de adoptar medidas que se plasmen de manera transversal al conjunto de la organización y de las decisiones que se adopten en el seno de su dirección. No cabe duda de que esta medida del Plan Estratégico será un valor añadido también para incentivar el acercamiento de mujeres deportistas a nuestra organización.

6º. Hacer del impacto económico del montañismo un valor a defender. El montañismo es fuente de gozo deportivo, contacto con la naturaleza, salud y bienestar y relaciones sociales. Pero también es el montañismo un sector con capacidad de generar dinamismo social y desarrollo económico, tanto en los municipios de las zonas rurales y de montaña donde se desarrolla actividad deportiva, como en torno a actividades económicas situadas en el sector servicios y el sector industrial. Urge elaborar un sistema de indicadores que permitan generar evidencias tangibles periódicas del impacto del montañismo. Existen fuentes estadísticas oficiales de las que es posible extraer algunas evidencias, como las encuestas oficiales de turismo de Tourspain, la de Encuesta de Población Activa del INE y la Encuesta de Hábitos Deportivos en España del CSD. Pese a ello, sería conveniente establecer un mecanismo de estadísticas periódicas, mediante acuerdos con Universidades o Fundaciones, para generar datos económicos precisos que permitan cuantificar el alcance de los deportes de montaña en la economía española. Ello será de utilidad para generar presión a las instituciones frente a reivindicaciones legítimas en la ordenación del deporte español, o el apoyo institucional a proyectos emanados de la FEDME.

7º. Articular un equipo de prensa y comunicación para fortalecer la visibilidad del montañismo (y, con ella, su legitimación social). Si hay algo de lo que se viene aprendiendo en el mundo del deporte desde hace tiempo, como en otros ámbitos sociales, es que lo que no sale por televisión no existe. Y, a la postre, todo lo que aparece en televisión tiene valor de veracidad y es tratado como sinónimo de importancia. Partiendo de este axioma, y siendo conscientes de que, más allá de los medios especializados, los deportes de montaña podrían estar mucho más presentes en los medios de comunicación de masas, urge poner en marcha una estrategia de comunicación que trate de visibilizar de forma ordinaria cualquier aspecto que sea susceptible de comunicar a la opinión pública, siempre que —claro está— tenga valor comunicativo; para lo cual, el diseño comunicativo es fundamental. Desde este punto de vista, debiera proveerse en el seno de la FEDME —quizá de forma coordinada y en colaboración financiera con las federaciones territoriales— un gabinete de comunicación y prensa, que contribuya a generar productos comunicativos para su difusión en medios. Además, un gabinete ideado desde la perspectiva que aquí se plantea podría servir incluso para conseguir patrocinios institucionales para la financiación de la propia FEDME, si se sabe captar el interés de instituciones públicas que encuentren en esta Federación un medio de atracción de las miradas de la opinión pública (por ejemplo, a través de la comercialización de destinos turísticos de naturaleza). En ese marco, merece evaluarse la idoneidad de contar con un canal de televisión propio (podría ser digital) que acoja información y comunicación relacionada con los deportes de montaña, destinos turísticos, material y equipamiento deportivo, seguros, alimentación, etc.

8º. Estar en las redes sociales es sinónimo de estar presente en el siglo XXI, y viceversa. Una federación deportiva que aspire a proyectarse en el siglo XXI (en el que ha transcurrido ya una quinta parte del mismo) no puede estar ajeno al poder e influencia de las redes sociales en la comunicación y el diálogo con la sociedad. La FEDME ha de afrontar el reto de situarse entre las federaciones más activas en redes sociales, dado que representa una realidad imparable a la que no escapa el deporte. Hace años ya que la era tecnológica se ha venido incorporando al mundo del deporte, y ello se constata en la progresiva emergencia de sitios webs con información deportiva de aficionados y eventos deportivos, los sitios de apuestas deportivas por Internet, la expansión de los E-deportes hasta tal punto de ser reconocidos recientemente por el Comité Olímpico Internacional, la difusión de apps de entrenamiento deportivo y de youtubers que ejercen de personal trainers, así como el consumo cada vez mayor de información deportiva y de eventos deportivos por televisión, canales de pago e Internet.

En esta línea, según la Encuesta de Hábitos Deportivos en España de 2015, entre quienes se informan sobre sus equipos y deportes favoritos a través de los medios tecnológicos, casi la mitad (el 45%) ya lo hace por Internet y casi una cuarta parte (el 24%) de la población lo hace directamente a través de las redes sociales. Asimismo, destaca la utilización de las nuevas tecnologías para ese acceso a información deportiva: el 44,8% de los que se informan sobre este ámbito lo hacen a través de Internet, un 27,9% utiliza su móvil, el 14,2% tabletas y un 23,6% las redes sociales. Esta última cifra, el acceso a información deportiva a través de redes sociales, es la que presenta las diferencias más significativas por edad, duplicándose entre los más jóvenes (menores de 25 años), hasta alcanzar el 52,3%, y tomando sus valores mínimos en la población de mayor edad.

Por lo tanto, el alcance de las redes sociales para el deporte en el presente, pero sobre todo en el futuro, es y será extraordinario. Si la FEDME no se incorpora a esta realidad de una forma seria, sencillamente estará alejada de una parte de la sociedad; y, además, la ausencia de control informativo en ese ámbito dará lugar a que existan otros colectivos, empresas o fuentes que ocupen su lugar.

9º. Identificar a personajes públicos que se conviertan en embajadores del montañismo en España. Es necesario igualmente identificar a un conjunto de figuras de relevancia social que se conviertan en aliadas de los intereses del montañismo en España. Estas figuras, que debieran tener relevancia y alcance, podrían proceder del ámbito de la cultura, el cine, el deporte o la televisión, entre otros ámbitos, para con su imagen proyectar el montañismo más allá de donde como Federación podría llegarse. Existe en algunas organizaciones sociales justamente una figura denominada “socio honorífico” para reconocer a aquellas personas u organizaciones que, por sus vínculos con la actividad de aquellas, son distinguidas e integradas como tales, es decir, como socios honoríficos en su seno. A partir de ello, se les va invitando a actividades, tratando de aprovechar las mismas para proyectar la organización en sus círculos de influencia o en la opinión pública. También existe en determinadas organizaciones la figura del “embajador” o “delegado”, bajo una motivación de ingeniería organizacional similar.

10º. Implementar la digitalización, la transparencia, la fiscalización y código de buen gobierno, para modernizar el aparato directivo y administrativo de la FEDME. En el siglo XXI existe igualmente un elenco amplio de sistemas informáticos, tecnologías avanzadas, medios de exposición pública de información, que facilitan la mejora de la eficacia y la eficiencia del funcionamiento interno de las federaciones deportivas, a lo cual la FEDME no debiera escapar. La digitalización de los trámites administrativos y las decisiones de la dirección federativa es algo que no depende exclusivamente de esta u otras Federaciones, sino del gobierno de turno que ocupa el Consejo Superior de Deportes, ubicado en el Ministerio de Cultura y Deporte. Pero, no por ello, debemos renunciar a defender e implementar en la medida de lo posible. Igualmente, facilitar toda la información relativa a las decisiones de la dirección de la FEDME es sumamente fácil a través de canales internos federativos, como también a través de Internet. La transparencia no puede escapar de organización, como la FEDME, que pese a ser entidad privada cumple competencias públicas delegadas, haciendo uso de recursos públicos para ello. En este sentido, la transparencia es la mejor forma de fiscalización de las decisiones directivas de la federación, pero también de fiscalización y cumplimiento de objetivos. De ahí que la fiscalización, o la evaluación interna permanente, deban convertirse en un elemento integral en la Federación, todo ello en el marco de lo posible de acuerdo con los recursos disponibles. Junto a la digitalización, la transparencia y la fiscalización de la FEDME como medidas para modernizar su aparato directivo y administrativo, cabe apostar por crear un código de buen gobierno en relación al establecimiento de contratación de personal y servicios (excluyendo la contratación de personas del ámbito familiar de tercer grado) de los cargos directivos de la Federación, en la medida de lo posible con sistemas de concurrencia competitiva propios o méritos probados de las personas empleadas, limitación de mandatos de los cargos de Presidente y dirección. Un código de buen gobierno es garantía de una gestión transparente, y es también una medida propia de una organización federativa democrática.

1 pensamiento sobre “Marco Plan Estratégico (cont.)”

  1. Como decálogo de principios generales que han de inspirar la futura actuación de la FEDME, me parece que todos los principios que señalas son muy necesarios, y los suscribo plenamente, pero hay un principio básico que se ha quedado fuera, y que en mi opinión es FUNDAMENTAL: El compromiso de la FEDME con la Protección de la Naturaleza y los Senderos.

    Somos la Federación que tiene un vínculo y una relación más directa, estrecha y cotidiana con la Naturaleza, y estamos obligados a protegerla con convicción y valentía. Al proteger la Naturaleza, estamos protegiendo el ámbito natural en el que practicamos nuestros deportes, y por tanto estamos protegiendo también lo nuestro.

    Si la Federación define como uno de sus objetivos generales la Protección de la Naturaleza y los Senderos, en el mismo tendrían cabida numerosas iniciativas, cada cual más sugerente y apasionante, y creo que la mención específica a los senderos sería un buen punto de partida para avanzar en la problemática actual relativa a su deterioro, causado principalmente por la invasión de los mismos por todo tipo de vehículos, motorizados y no motorizados.

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